II Congreso de Autocuidado 2014. La oportunidad de gestionar una farmacia online

En este día asistí al II Congreso de Autocuidado 2014 en el Hotel NH Eurobuilding en Madrid. Un congreso organizado por la Fundación de Ciencias del Medicamento y Productos Sanitarios (Fundamed) y dirigido al sector sanitario donde se reúnen mayoritariamente médicos y farmacéuticos para tratar temas de actualidad como los fármacos biológicos y biosimilares, la alimentación, la viabilidad económica de la farmacia, las nuevas expectativas sobre los medicamentos sin receta, las alteraciones del sueño, la monitorización de la glucosa y, cómo no, la crisis del Ébola.

La recién coronada Su Majestad la Reina Doña Letizia presidía el Comité de Honor.

Mesa redonda con Anna, Miguel Ángel, Carmen y Diego

Disfruté de este evento como nunca porque en esta ocasión hubo exposiciones realmente bien elaboradas, y cuyos ponentes hacían bien su labor comunicativa al dedicarse tanto a informar como a formar, lo cual es de agradecer dada la complejidad de algunos temas, sobre todo en el aspecto legal. Por cierto, si hace unos días mi postura sobre el tiempo de ponencia se había centrado en que debería estar muy sintetizada y no superar los 20 o 30 minutos, resulta que los 60 minutos contemplado en cada conferencia en este evento me ha resultado de lo más efectivo para explicar con más detalles los pormenores del tema que se estaba tratando, teniendo en cuenta que en esta ocasión consistía en mesas redondas donde los ponentes le dedicaban 15 minutos. Digamos, por tanto, que refuerza la idea de síntesis expositiva.

La mesa redonda que me causó mi mayor interés profesional fue el titulado: "¿Pongo en marcha una farmacia online? Clave y pautas para lograr que funcione". La moderadora fue Anna Catasús, Directora de RRII de Angelini (laboratorio patrocinador), y los ponentes fueron: el farmacéutico y periodista Miguel Ángel Tovar, la abogada Carmen Casado y el farmacéutico Diego Sarasketa. Este último con la experiencia de tener ya montado su farmacia online y que, a tenor de su manera de comportarse, su dinamismo y sus explicaciones, transmitía su faceta de buen empresario y de comunicador nato. Sus slides eran puras imágenes, no llevaba guión, pero sabía lo que tenía que contar y el orden de su exposición.

Carmen Casado explicó las restricciones legales y las pautas que hay que seguir para abrir una farmacia online. A partir de julio de 2015 se supone que podrán abrirse farmacias en línea para vender medicamentos que no están sujetos a prescripción médica, siempre teniendo en cuenta que el Real Decreto te obliga a que el medicamento tenga que salir forzosamente de la oficina de farmacia. Actualmente existe un retorno de la inversión en la red de entre un 1% y un 3%, por lo que aventurarse a abrir una farmacia online quizás pueda resultar poco interesante para las dificultades que ello entraña. Pero no estar en la red puede suponer también una pérdida de competitividad que una empresa, y la farmacia al fin y al cabo lo es, no puede permitirse.

El farmacéutico Diego Sarasketa durante su ponencia

A pesar de que Diego Sarasketa se centró en explicar las dificultades de mantener el negocio online y del camino tan largo que hay que recorrer, también reconocía que hay que estar ahí, pero que se reflexionara antes. Se marcó el objetivo de que los presentes reflexionaran sobre lo que quieren hacer con el negocio online, recomendando que vendieran confianza haciendo las cosas bien hechas, que fueran constantes, que buscaran estrategias de guerras de guerrillas, y no "bombas nucleares", porque competir con Amazon era bien difícil. Puso de ejemplo que era como mover una gran piedra. Empujas y empujas y ves que apenas se mueve, sólo pasado el tiempo te darás cuenta de que has avanzado. La constancia, por tanto, es muy importante en esta modalidad de negocio.

Miguel Ángel Tovar dio los pasos claves para entrar en el negocio online. Fue muy didáctico en la exposición. Haciendo un breve resumen de su ponencia, los puntos claves a estudiar son: plataforma que utilizará el negocio (SaaS, open source, marketplace, módulos de e-commerce o software a medida), análisis de la competencia, diseño del website con look & feel, catálogo de productos a comercializar, sistemas de pagos, plazos y gastos de envío, política de devoluciones (teniendo en cuenta de que los medicamentos no pueden devolverse), promociones y sellos de calidad (los más utilizados, los sellos de Confianza Online, Trusted Shop y Verisign).

Reflexión para todos:
A partir de julio de 2015 se podrá vender medicamentos no sujetos a prescripción médica, lo cual se abre una oportunidad para todos aquellos que se dediquen a diseñar y gestionar negocios online. Y hablo de gestionar, no de abrir, puesto que su puesta en marcha sólo pueden hacerla los farmacéuticos con farmacia off line. ¿Sería interesante meter las pezuñas en este sector? Evidentemente sí (perdón, dije que era una reflexión).

Reingeniería de procesos en el mundo de los seres humanos (HPR)

La reingeniería de procesos empresariales o en sus siglas en inglés BPR (Business Process Reengineering) tiene lugar cuando en el mundo empresarial es necesario que una organización cambie no sólo su estructura organizativa, que a veces es del todo imprescindible, sino que se reorganicen los métodos de trabajo mejorando los flujos de proceso, pudiendo incluso abandonar la funciones clásicas verticales a favor de una organización horizontal donde la toma de decisión puede ser delegada (empowerment) a algunos actores operacionales.

Por otro lado, mientras que la conocida mejora continua o kaizen consiste en pequeños cambios en la empresa, revisándose periódica y sistemáticamente el proceso para proceder a otras mejoras correctoras con influencia a largo plazo, en la mejora cuántica o kaikaku los cambios son más bien radicales y a corto plazo.

La diferencia entre el radicalismo de la reingeniería de procesos BPR y el radicalismo del kaikaku estriba en que la transformación de este último tiene un carácter más humano, ya que las soluciones se hacen desde un equipo de mejora, donde todas las personas que lo desean pueden participar. En cambio, en la BPR los cambios nacen de la dirección afectando a todo el proceso, a pesar del factor empowerment, con el inconveniente de recibir el rechazo del personal o de que no reciban adecuadamente esa manera de trabajar al no haber sido contado con ellos en la búsqueda de nuevas soluciones.

Pero, ¿estas maneras de proceder lo podríamos aplicar en la vida cotidiana de los seres humanos? La relación que tenemos con los diferentes agentes socializadores (familiares, amigos, profesores, compañeros de trabajo, pareja sentimental, etc) te deben guiar por una mejora continua en tu propia vida, consiguiendo de forma gradual y constante ser cada vez mejor persona y desarrollándote como profesional.

Esto debería ser así en un principio, el problema es que vivimos en una continua interacción humana con todas sus imperfecciones y complejidades en un universo que es declaradamente entrópico, donde el caos y el desorden creciente impera en toda la Naturaleza.

Y entre estas interacciones se produce la ruptura constante de los esquemas previstos que afectan sobremanera a las susceptibles mentes humanas causando un fuerte daño mental. Los sentimientos quedan tan hastiados de tanto dolor, que lleva a muchas personas a romper radicalmente con su forma de vida. En el extremo más desesperante, y aún más en tiempos pasados, se recurría a la eliminación de las constantes vitales de forma voluntaria: el suicidio. Pero evitando ser tan extremos, también existen esas otras vías como es el kaikaku o la BPR.

En el primer caso, el kaikaku consistiría en la transformación total de tu vida, en cambios radicales de las tareas o actividades cotidianas pidiendo la opinión y colaboración de los principales agentes socializadores, es decir, se pediría ayuda externa a familiares y relaciones entre iguales (amigos) para modificar el proceso de tu vida diaria. En ese cambio estarían estos agentes involucrados en la toma de decisiones, siendo además partícipes de tu mundo.

En cambio, en una reingeniería de procesos (llamémosle reingeniería de procesos humanos o HPR - Human Process Reengineering) significaría no sólo romper también con todas las actividades que conforman tu proceso diario habitual y transformarlo en una vida totalmente nueva, sino que lo harías sin contar con la ayuda de los principales agentes socializadores, e incluso eliminándolos de tu entorno.

Es un recurso muy doloroso, e incluso cruel, pero a muchos parece que les da aparentemente buenos resultado a largo plazo; sin embargo, a otros no tanto. En cualquiera de los casos queda marcado en la memoria de manera irreversible.

Reflexión para todos:
Piensa en cómo podría ser tu vida si un día te levantaras y quisieras cambiar todo lo que te rodea, llevar a cabo una reingeniería de procesos humanos: vivienda, vehículo, amigos, vestuario, trabajo, ciudad,... Tienes un año para ir cambiando cada ítem.¿Cómo sería tu vida? ¿a quién/es eliminarías de tu vida? ¿cómo te vestirías? ¿Qué irías escogiendo?

Discurso de clausura en la Universidad de El Escorial

A petición de los asistentes, transcribo a continuación el discurso que pronuncié en el acto de clausura de la escuela de negocios Eude en el Aula Magna de la Universidad de El Escorial-María Cristina (7 noviembre, 18h, ver vídeo):

Autoridades académicas, profesores, alumnos, familiares, amigos, buenas tardes a todos.

Es para mí un honor, un verdadero placer, ser elegido para representar a los profesores de esta escuela y tener la oportunidad de transmitir este discurso en un día tan importante en vuestras vidas profesionales.

Discurso en el Aula Magna

Hemos tenido la suerte de conocer a muchos de vosotros, como es el caso de Marta García, la alumna que acaba de exponer, y aunque todos hemos pasado por momentos agradables e inolvidables, también debemos reconocer que el recorrido para vosotros nunca ha sido fácil.

Entre otras cosas porque no sólo ha sido el esfuerzo de un año académico; para llegar hasta aquí habéis tenido que luchar durante mucho tiempo atrás. No lo olvidéis: éste también es el resultado de numerosas metas logradas en el pasado.

Estoy convencido de que ha merecido la pena el esfuerzo y espero que en todos quede el recuerdo de esta escuela que ya forma parte importante no sólo de vuestro curriculum profesional, sino de vuestra historia de la vida, de vuestra biografía.

Los profesores, que por vocación disfrutamos de la enseñanza, también aprendemos de todos y cada uno de vosotros: de vuestras genialidades, de vuestras experiencias, de vuestras anécdotas; aprendemos de los aciertos y errores que a veces son inevitables, aprendemos a modernizarnos, a cambiar el chip, aprendemos a ser más tolerantes y flexibles,... Queramos o no, vosotros también influís en nuestras vidas.

Y hoy estamos muy orgullosos de vosotros.

Aula Magna de la Universidad

Porque una escuela de negocios no es sólo una fábrica donde se transmiten y se crean conocimientos, inevitablemente este proceso académico también cumple una función cultural, social y emocional, inculcando valores como flexibilidad, compromiso, creatividad, tolerancia, responsabilidad y cooperación.

El producto final: aquí lo tenemos, frente a nosotros, envueltos en una toga y coronados con un birrete.

Pero aquí no termina el flujo logístico. Falta distribuirlo y comercializarlo.

Ya tenemos un producto de calidad, ahora tenéis que seguir generando valores añadidos: crear notoriedad de marca, vuestro nombre, y conquistar el mercado laboral planificando una ruta que llegue a las empresas de forma eficiente. De esta manera acortamos el lead time logístico.

Vuestro curriculum es la ficha técnica de lo que habéis conseguido y de lo que podéis ofrecer. Sabed venderse.

Tras este paso por la institución, por EUDE Business School, y obtener este reconocimiento y celebrarlo, os invito a hacer la siguiente reflexión:

Obtener un título profesional no es un logro que esté al alcance de cualquier persona, por eso se convierte en una responsabilidad social por vuestra parte. Sois vosotros los valedores de este título, y a vosotros os corresponde aplicar los conocimientos en las empresas y cambiar las reglas del juego para hacer de este mundo un lugar mejor para vivir.

En vuestras manos está el hacerlo realidad.

Sólo os pedimos:

- Que lo hagáis con pasión, trabajando en lo que realmente os gusta.

- Que seáis críticos con vosotros mismos. Quien está sentado a vuestro lado no es la competencia, es vuestro amigo. Tú eres tu mayor competidor y contigo mismo deberás luchar para superarte día tras día.

- Que seáis aún más mejores personas, aunque sólo sea por ahorrarse el desgaste energético que produce la envidia, los celos, el rencor,... A veces es difícil perdonar, pero no consiste en perdonar ni olvidar, sino en dejarlo ir y seguir vuestro camino.

Finalización del acto académico

- Que os equivoquéis. Equivocaos una, dos, tres, cien veces. Equivocaos todo lo que haga falta porque significará que fuisteis atrevidos enfrentándose a lo desconocido.

Equivocarse es una manera práctica de aprender, y hay quien dice que ése es el mejor master de la vida.

- Que no os desaniméis ante las adversidades. Un obstáculo en vuestra vida es sólo un aviso para que algo cambiéis. No temáis fracasar, la clave del éxito está ahí.

- Y por último, que seáis agradecidos. Agradeced a Dios tanto por lo maravilloso que ha sido lo bueno como por lo poco catastrófico que ha sido lo malo. Pase lo que pase, nunca dejéis de dar las gracias.

Y aprovecho este último punto para manifestar mi gratitud a todos los asistentes.

Ahora es el momento de celebrarlo, de recibir el título que tanto habéis deseado. Un premio que reconoce vuestra entrega, vuestra dedicación y vuestra perseverancia. Sois vosotros quienes lo habéis conseguido porque tuvisteis el valor de hacerlo, de trabajarlo con esfuerzo. Es vuestro mérito, os lo habéis ganado. ¡Enhorabuena a todos!

Muchas gracias.

Ver vídeo (no íntegro)

Visita a Mahou con los alumnos de MBA

Este jueves me llevé a los alumnos de MBA de la escuela de negocios EUDE a la factoría del Grupo Mahou San Miguel localizado en Alovera. El recorrido constaba de una charla introductoria sobre la cerveza y sus ingredientes, un vídeo corporativo, una visita a la factoría y, finamente, unas degustaciones.

Alumnos del master MBA de la promoción de 2014

Como en la anterior ocasión, la visita estuvo muy bien organizada y completa, a pesar de que hubo una proyección que no pudieron enseñarnos, así como el acceso a la tienda; tanto una como la otra están en una zona inhabilitada temporalmente por obras. Lo bueno es que nos dieron más tiempo para las degustaciones, donde además nos enseñaron la técnica correcta de tirar la cerveza.

Eventos Logistics y Empack 2014

Tras la visita al evento de Marketing Fórum estuve una vez más en la de Logistics 2014, la plataforma comercial del almacenaje, manutención y logística que se celebra en el mismo espacio que el salón Empack (The future of packaging technology) de envases y embalajes. Ambos salones son puntos de encuentro de los principales agentes del sector de la logística y del packaging de diseño.

En la entrada de uno de los salones del evento

En estos eventos tienes la oportunidad de establecer contactos con las empresas del sector y hacer crecer tu negocio encontrando ideas en cualquiera de las fases de la cadena de valor.

Las ponencias son muy comerciales, lo que hace tener una visión práctica y real de la situación sobre el tema que se expone.

Me perdí la ponencia "Aplicaciones de Lean en la logística", la cual me hubiera servido para ver otro enfoque y completar mis ideas, pero no pudo ser.

Hubo ponencias que tuvieron que ser muy interesantes, pero las horas que se habían programado me impedían asistir: Innovación en el sector logístico, Automatización y sostenibilidad, La nueva gestión logística: Agile Lean Six Sigma, Incidencias más comunes en el transporte internacional de mercancías, Innovación en la Supply Chain, Lean para altas cadencias,...

Evento Manager Fórum: Marketing y Ventas Hoy

Hoy tuvo lugar el evento Manager Fórum para empresas y profesionales en el centro comercial Palacio de Hielo de Madrid, considerado el mayor encuentro español para directivos y profesionales de marketing, recursos humanos y finanzas.

Imagen de una de las interesantes ponencias del evento 

El objetivo principal de este evento es poner en contacto a los expertos de diferentes ámbitos empresariales, actualizar conocimientos y darte a conocer. El foro de Marketing y Ventas estuvo orientado a la actualidad digital, la fuerza de ventas, el e-commerce y la multicanalidad. Tenía como lema "Somos sociales, somos digitales".

La dinámica del evento fue realmente buena: ponencias cortas de unos veinte minutos donde se concentraba toda la idea que se quería transmitir. Ponentes, además, con buenas dotes de comunicación.

Por desgracia sólo pude asistir a las siguientes ponencias (a las 12h tenía que estar en otra feria, la de logística): "Neuromarketing como medio para conocer mejor a los consumidores" por Santiago Saiz, Trade Marketing Professional de Canon; "Cómo ayuda el Business Inteligence en tiempos de crisis", por Xavier Ciaurriz, Director de la Unidad de Negocio de Wolters Kluwer / A3 Software; y "Los Diez Mandamientos del eMailMarketing", por Gerardo Raído, Director de eMarketing de DataCentric.

Cómo gestionar una escuela de negocios aplicando Lean Management

Tras explicar las diferentes mudas o despilfarros tanto de una fábrica como de un restaurante en un ambiente Lean Management, a continuación procedo a analizar este sistema en las escuelas de negocios.

En esta primera parte se detallan cinco de las siete primeras mudas:

1. Despilfarro por sobreproducción: ya saben, producir por encima de la demanda o invertir en equipos con mayor capacidad de la necesaria. Desde la perspectiva de la escuela, podemos considerar la sobreproducción dependiendo de a qué clientes nos estemos refiriendo: al alumno (al que se le dota de conocimiento) o a las empresas que ofrecen empleo (al que se le dota de alumnos). Por tanto, sobreproducción de conocimiento (información) y sobreproducción de alumnos graduados, respectivamente.

La sobreproducción de la escuela teniendo al alumno como cliente se refiere a todo aquello que se produce por encima de lo que está pidiendo éste. Como lo que se produce es conocimiento, sería aportar al alumno de más conocimiento del estrictamente necesario. Más es menos. Algunas escuelas, además de impartir clases presenciales, abordan al alumno de materiales online con más casos prácticos, evaluaciones, foros, etc, siendo tal vez prescindible, e incurriendo además en un gasto mayor que debe asumirse. El alumno no es un recluso de una escuela. Insisto, más es menos.

Otra sobreproducción estaría referida a ofrecer más variedad de master que lo estrictamente necesario: se obtienen más recursos que maximizan la capacidad productiva. Por ejemplo, lanzar un master en Medioambiente cuando apenas hay mercado para ello. Se trata de un coste más que hay que afrontar sin que genere un valor añadido real. Hay que ajustarse a la demanda.

La sobreproducción de la escuela tomando como cliente a las empresas que ofrecen empleo significaría "producir" alumnos graduados por encima de la oferta de trabajo o hacerlo con demasiada antelación. El servicio de bolsa de empleo es un compromiso de las escuelas con la sociedad, pero producir "personas con conocimiento" en grandes cantidades sería contraproducente: estaría dificultando la inserción laboral. Los alumnos estarían almacenados en la base de datos esperando a la espera de una colocación. Habría demasiado excedente y la mayoría permanecería en el desempleo, mermando los conocimientos que adquirieron e incluso quedando obsoletos.

Sobreproducción de alumnos

Se recurre a la sobreproducción con el fin de obtener economías de costes: los mismos recursos se utilizan para atender a más cantidad de alumnos, lo cual se reduce el coste por alumno (más alumnos para cada profesor, al que se le paga lo mismo). Pero al no nivelarse con la oferta laboral el resultado son numerosas personas con conocimiento imposibles de insertar en el trabajo, perjudicando la imagen de la escuela: es mejor tener 10 alumnos y poder colocar el 100% en un puesto, que disponer de 100 alumnos y sólo colocar el 10% de ellos. ¿Qué caso mejoraría la imagen de la escuela? ¿No aumentaría más la calidad y, por tanto, el precio de la matrícula? ¿No sería de esta manera más competitiva y subiría en los rankings de las mejores escuelas de negocios? ¿Una escuela de negocios no consiste precisamente eso, en ofrecer una imagen de calidad?

Lo mismo ocurre si se produce con demasiada antelación (producción de alumnos graduados), los conocimientos podrían quedar obsoletos antes de que el alumno afronte una entrevista de trabajo, lo cual acabaría con escasas posibilidades de ser seleccionado.

Las ofertas de empleo deberían funcionar como sistema pull que tira de los alumnos de las escuelas de negocios a medida que se requiere pero, por contra, se está procediendo a un sistema push donde la escuela produce alumnos por encima de la demanda y almacena ese conocimiento en bases de datos a la espera de poder ser requeridos. Por tanto, el alumno se verá perjudicado y la imagen de la escuela dañada.

Pero ante un mundo tan competitivo, los sistemas pull en este sentido son en realidad una utopía.

2. Despilfarro por tiempo de espera: se debe evitar toda espera que acontezca en la escuela, y no se resume sólo a nivel de potenciales alumnos solicitando información (haya o no haya colas), sino también en el proceso interno del negocio. A este último nivel tiene mucho que ver las habilidades de la recepcionista, el conserje, el informático, en definitiva, de todo el personal que tenga o no contacto con el cliente.

Existen puestos que pueden ser polivalentes en un área: el recepcionista y el conserje pueden alternarse en su trabajo, de modo que no siempre realicen la misma función y, en el caso de que hubiera que atender a un numeroso grupo de alumnos, estén en disposición de hacerlo a la vez.
Así, en los master con modalidad online, un tutor podrá ejercer otras actividades de su departamento una vez que haya terminado de contestar las dudas de los alumnos. No es cuestión de explotar al trabajador, sino de que tenga ocupaciones distintas y el trabajo no resulte siendo monótono.

Quizás por ello este punto suele ser algo polémico, sobre todo para los que ocupan un cargo sindicalista. Insisto en que no se trata de explotar al personal, sino de dotar de más vida a su puesto de trabajo.

Los materiales tienen que estar a su debido tiempo en la red evitando toda espera innecesaria. El flujo de la escuela debe ser regular y constante, y para ello es importante que los diferentes departamentos estén bien comunicados. No por ser diferentes las tareas debe prescindirse del flujo entre procesos. Por tanto, la comunicación entre ellos es totalmente esencial. La transmisión se debe hacer con un buen layout de la escuela que permita el flujo continuo entre los empleados de cada departamento y la posibilidad de disponer de recursos suficientes para hacerlo posible, así como una dinámica de acciones, de modo que el trabajo nunca quede a la espera de ser procesado. Es importante, por tanto, la nivelación y sincronización entre ellos.

3. Despilfarros por transporte: cualquier transporte no esencial de materiales es un desperdicio causado en la mayoría de las veces por una incorrecta distribución o lay-out del interior de la escuela. El lugar donde se encuentran los materiales de clase, como tizas, rotuladores, borradores, mandos a distancia, altavoces, etc, deberán estar en el armario o cajón de cada una de las aulas, y proceder a una revisión periódica para que ninguno de los objetos falten. Debe haber un pequeño almacén o depósito para guardar los materiales didácticos con el fin de abastecer las aulas. Cuando se llegue a un stock de seguridad, que exista un sistema kanban que avise para tirar de los productos del proveedor cuando se requiera de material.

Despilfarro por transportes innecesarios

También hay que cuidar la distancia de los diferentes departamentos, sobre todo aquellos que realicen funciones complementarias. Por ejemplo, que la sala de estudios estuviera muy alejada de la biblioteca sería incorrecto, así como el servicio de fotocopias. Una correcta cercanía entre ellas ahorraría mucho movimiento de material.

En definitiva, los materiales para la formación deben estar ubicados en los lugares más lógicos. Un despilfarro sería recorrer gran parte de la escuela para llevar un documento impreso.

4. Despilfarros por movimientos innecesarios: este punto es similar al anterior, aunque en este caso son movimientos donde no necesariamente transportas objetos. Aquí quien se mueve es exclusivamente el personal. Sería interesante proceder a dibujar un diagrama de espagueti, donde se trazan los recorridos de los empleados y directivos. También implantar las 5S de orden y limpieza, con el fin de encontrar todo aquello que se requiera habitualmente.
Existen movimientos que son innecesarios y que se producen por falta de información de la persona. Cuando la información no fluye correctamente, el desconcierto es total en los empleados, debiéndose mover entre departamentos para entender ciertas operaciones.
La atención al alumno debe estar cercana a las clases o, al menos, a los individuos que va a asesorar. Las aulas deben tener algún sistema de comunicación con la recepción, sobre todo aquéllas que se encuentran en plantas superiores. De esta manera, si se requiere de algún material o resolver alguna duda o incidencia, tener la posibilidad de hacerlo sin moverse del sitio, sobre todo si en ese momento se está impartiendo clases. La pérdida de tiempo sería mínima.

5. Despilfarro por sobreproceso: se opera con procesos inadecuados. Por ejemplo la mala capacitación del personal: el departamento de atención al alumno debe estar bien informado de toda la problemática habitual que tienen los alumnos (alojamientos, Cadivi, lugares de interés, visitas a empresas, etc). La red comercial debe conocer en profundidad cada uno de los master que se ofrecen, su temario, objetivos, perfil, salidas profesionales. La recepcionista estar en posesión de conocer toda la dinámica de la escuela, para así evitar pérdidas de tiempo en resolver una consulta.

Nuevamente es importante el lay-out de la escuela, así como disponer de todo el material didáctico (proyector, pantalla plana, altavoces,...), fotocopiadora, biblioteca, etc.
Especial atención a los métodos de trabajo, que pueden que no sean los más adecuados.

6. Despilfarro por exceso de inventario: aunque en los servicios se reconoce que no existe stock, podríamos considerar que las existencias es el propio cliente atendido ya que éste se convierte en producto (en concreto, el cliente es un producto semielaborado al que hay que introducir información en su mente para obtener un producto acabado).

Habría un exceso de inventarios en el caso de tener numerosos alumnos matriculados, debido al éxito del departamento comercial, sin poder ser atendidos en las aulas. Es lo que ha ocurrido en algunas universidades, donde los alumnos no tenían más remedio que asistir a clases sentados en las escaleras del aula. La escuela, al dejar entrar a tantos estudiantes sin realizar una prueba previa de conocimientos, aptitudes, etc, llegarán a firmar la matrícula muchos de ellos con pocas capacidades, sin apenas recursos económicos y/o con formación que no guarda ninguna relación con sus historial académico.

Habría también muchos alumnos en proceso (WIP,  work in process), esto es, muchos estudiantes fuera de la clase esperando a que se resuelva su horario para recibir las enseñanzas del profesor. Habría que ampliar las horas de la escuela para poder formalizar dos sesiones por día, o bien alquilar nuevas oficinas con mayores superficies. Por contra, esto también estaría facilitando el despilfarro por sobreproducción.

Bien difícil sería la implantación de flujo pieza a pieza (one piece flow OPF) puesto que supondría impartir clases particulares. Por contra, se podría recurrir a lotes pequeños de 15 alumnos.

Podríamos hablar también de un stock de conocimientos esperando a ser procesados en el alumno, como sería el caso de haber lanzado al mercado un master que no ha obtenido ningún fruto.

7. Despilfarro por la creatividad desaprovechada: los profesores internos y externos, la red comercial y todo el personal de la escuela debe ser escuchado porque, al estar cerca del cliente, conocen las necesidades de éste. Las ideas no deben salir en exclusiva de las ocurrencias de un director. La función de éste es la de dirigir. Se deben crear equipos de mejora (workshop kaizen) conformados por profesores y directivos para plantear ideas y mejoras en la escuela sobre organización y procesos, propuestas más allá del típico claustro de profesores.

En los workshop kaizen son importantes tres términos: el hansei o auto-reflexión, donde se reconocen los errores cometidos sin ocultarlos así como los éxitos con modestia y humildad, reflexionando para trabajar en conjunto en una mejora continua; el nemawashi, esto es, tomar decisiones llegando a un consenso e implementándolas rápidamente; y el tercer término, genchi genbutsu (ve y observa), donde la dirección debe ir al lugar del problema para verlo por sí mismo y comprender a fondo la situación.

(Continuará con la muda que falta)

Lean Management: despilfarros en un restaurante

En esta ocasión vamos a aplicar la gestión lean, en cuanto a los despilfarros, a un restaurante:

1. Despilfarro por sobreproducción: se produce por encima de la demanda, como por ejemplo preparar demasiada comida para ahorrar en algunos conceptos (economías de costes). La comida preparada se iría consumiendo poco a poco por los clientes, pero al cabo de unos días no tendría ni el mismo sabor, ni la misma textura y, por tanto, ni la misma calidad. Y eso si termina vendiéndose en su totalidad. Los clientes que probasen el plato en los últimos días de consumo no quedarían satisfechos, lo cual la economía de costes no compensaría el resultado final. Eso mismo ocurre en muchos hogares, donde se cocina para varios días mermando en la calidad a medida que pasa el tiempo.

2. Despilfarro por tiempo de espera: cuando un cocinero se detiene a esperar a que el horno de caliente o si ya el plato se encuentra satinándose dentro del mismo. Esta espera es un tiempo perdido que podría dedicar a otras tareas dentro de la cocina. Nadie puede estar parado esperando a que le traigan cualquier cosa que le falte. Puede ir a atender otras mesas, limpiar el mostrador, recoger platos,... Hay que intentar que todas las operaciones se sincronicen para que haya un flujo constante sin esperas.

3. Despilfarro por transporte: es el movimiento de materiales entre procesos, por lo tanto el layout de la cocina es muy importante: la mesa de trabajo cerca del frigorífico, de la despensa, de los fuegos y del horno, para evitar recorridos innecesarios de los ingredientes básicos y semielaborados.

4. Despilfarro por movimientos innecesarios: en este caso se refiere al movimiento del cocinero, por ejemplo para recoger algún utensilio (una espátula), recorridos largos para llevar y traer alimentos (quizás pudiera hacerse mediante un pequeño ascensor montacargas o transportadoras de cinta, lo cual nos podría llevar nuevamente a un transporte innecesario si la distancia es larga, o bien que otro cocinero recorra el tramo final de la ruta hacia el cliente). Está, como en el caso anterior, relacionado con la distribución o layout de la cocina y el reparto correcto de tareas en la organización. Un camarero puede no hacer bien su trabajo moviéndose más de la cuenta (hace varios viajes para atender a diferentes mesas, cuando en un único viaje podría atender a todas ellas).

5. Despilfarro por sobreproceso: procedimiento más allá de lo exigido por el cliente o bien utilizar procedimientos inadecuados, como por ejemplo para la elaboración de los productos: mala disposición de la cocina, utensilios alejados del cocinero, mesa de trabajo mal dispuesta (demasiado alta o baja), excesiva información para realizar los pedidos, mala capacitación del personal (cocinero inexperto o poco capacitado), tipo de equipamiento utilizado (utensilios inadecuados).

6. Despilfarro por exceso de inventario: cantidades almacenadas de pasta, carne u otros ingredientes. Estos ocuparían un lugar específico en el frigorífico y en la despensa. También gran cantidad de productos ya preparados en cocina más allá de lo que se precisará de forma más o menos inmediata.

7. Despilfarro por defectos: una bandeja de comida que se ha quemado por estar demasiado tiempo en el horno, provocando la repetición del proceso. La consecuencia: pérdida de materia prima y retraso en la entrega. Si la bandeja ha salido del horno con la comida todavía cruda, es necesario volver a calentarlo (retroceso). Hay que asegurar la calidad con dispositivos poka yoke (a prueba de error).

8. Despilfarro por la creatividad desaprovechada: hay que convocar reuniones para escuchar a los camareros y a todo el personal del restaurante para que expongan sus impresiones, puesto que son los que están viviendo el día a día del negocio y conocen lo que demanda el cliente, así como las necesidades que se deberían satisfacer.

Lean Management: despilfarros en una fábrica

El lean management es un sistema de gestión que trata de eliminar los despilfarros o mudas de una empresa, es decir, todo aquello que no genera valor. De este modo se consigue una reducción en los costes, una mejora en los plazos de entrega y un servicio o producto de calidad para los clientes.

El término proviene en su origen del Sistema de Producción Toyota (TPS - Toyota Production System), que fue copiado por los norteamericanos para las factorías del sector automovilístico primero, y para las factorías de otros sectores después, bautizándose con el nombre de Lean manufacturing. En el momento en que se amplió al sector servicios pasó a denominarse Lean management.

Es importante crear un taller de trabajo o workshop donde participen personas de diferentes departamentos de la organización: logística, producción, ingeniería, etc. y se dediquen a la búsqueda de soluciones simples y aplicables de inmediato para eliminar el despilfarro y todo aquello que resulte improductivo. Estas actividades que tienen por objetivo la eliminación del despilfarro se le llama en japonés hoshin (brújula).

El lean management distingue siete tipos de despilfarros, añadiendo actualmente una octava. A saber cada una de ellas:

1. Despilfarro por sobreproducción: es el resultado de fabricar más cantidad de la requerida o de invertir o diseñar equipos con mayor capacidad de la necesaria.
En este caso se está produciendo por encima de la demanda, por lo que tendremos una gran cantidad de stock (la enfermedad de las empresas): se corre el riesgo de la obsolescencia, de posibles daños, del coste de almacenamiento,...

2. Despilfarro por tiempo de espera: son tiempos perdidos. El operario está esperando a que la máquina termine (mientras tanto podría realizar otras tareas: mantenimiento de máquinas, trabajar en otros procesos, formarse,...), paradas no planificadas, exceso de colas de material dentro del proceso,...

3. Despilfarro por transporte: resultado de un movimiento o manipulación de material innecesario. Puede ser debido a un layout mal diseñado y/o la secuenciación de las actividades es incorrecta. Habría que optimizar la disposición de las máquinas, acercar las líneas de producción.

4. Despilfarro por movimientos innecesarios: cualquier movimiento innecesario de las personas, lo cual también influye la disposición de la planta (layout) y la excesiva distancia entre las actividades.

5. Despilfarro por sobreproceso: es el resultado de poner más valor añadido en el producto que el esperado o el valorado por el cliente. Por ejemplo, tiempo excesivo de las operaciones por la mala capacitación del personal, métodos de trabajo incorrectos, los operarios vigilan las máquinas sin hacer nada más, no existe estandarización de los mejores procedimientos, excesiva información que nadie utiliza y que no sirve para nada.

6. Despilfarro por exceso de inventario: refiriéndose tanto al stock de materiales en el aprovisionamiento, los que están en proceso (WIP - work in process) así como los productos acabados. Los stocks esconden ineficiencias y problemas crónicos. Desde la perspectiva JIT (just in time), los inventarios se consideran síntomas de una fábrica enferma.

7. Despilfarro por defectos: referido a defectos de calidad que puede incurrir en una repetición o corrección de un proceso. Si el producto ha salido defectuoso, hay que repetir el proceso.

8. Despilfarro por la creatividad desaprovechada: se insiste en la importancia de crear un grupo de trabajo o workshop para tratar la mejora continua, recoger las ideas del personal, analizar las propuestas y con el hashin eliminar todo aquello que no esté generando valor.

La vida es un acto de renuncia

Me ha conmovido la película La Vida de Pi porque te hace pensar en lo que significa realmente el mundo donde nos encontramos: la espiritualidad, la fe, la supervivencia,... En nuestra soledad tenemos la necesidad de encontrar una dirección para la vida.

El protagonista, Pi Molitor, sobrevive durante 227 días en un bote salvavidas con un tigre de Bengala, llamado Richard Parker, después del naufragio de su barco en el océano Pacífico. Pi intenta sobrevivir alimentando al tigre para que éste no lo mate.

El tigre Richard Parker, en el filme La vida de Pi

Cuando por fin llegan a la costa de México, Pi cae cerca de la orilla sucumbido al cansancio y al desgaste físico, y el tigre sale corriendo hacia la selva cercana... sin mirar hacia atrás.

El narrador de la historia de Pi concluye:

"Estaba tan agotado que apenas podía moverme. Por eso Richard Parker se me adelantó. Estiró las patas y caminó por la orilla. Al borde de la selva se detuvo. Yo sabía que iba a volverse para mirarme, que bajaría las orejas hasta pegarla a la cabeza y gruñiría, que pondría fin a nuestra relación de algún modo. Pero se quedó mirando hacia la selva. Y entonces Richard Parker, mi feroz compañero, el terrible animal que me mantuvo vivo, desapareció de mi vida para siempre. Lloré como un niño porque Richard Parker me había abandonado sin tener el más mínimo detalle hacia mí. Eso me partió el alma".

"Parker no me consideró su amigo. Después de todo lo vivido ni siquiera me miró. Pero cuando me miraba quiero pensar que había algo más que mi propio reflejo, aunque no puedo demostrarlo. He dejado atrás muchas cosas: familia, amigos,... supongo que al final la vida se convierte en un acto de renuncia. Pero lo que causa mayor dolor es no tener un momento para despedirse".

En efecto, una de las cosas que más duelen es cuando alguien se marcha de tu vida definitivamente sin despedirse. Y, sin entender por qué se va, sientes como se te parte el alma.

El ser humano: un producto muy peculiar

Igual que se almacenan cajas durante un tiempo en almacenes y centros de distribución, los humanos nos almacenamos en hoteles y hostales. Pagamos por estar un tiempo resguardados y no pasar la noche a la intemperie. Cada producto-humano se almacena en un habitáculo con numerosas comodidades igual que una caja tiene su propio anaquel dispuesto de forma segura. Contratamos un periodo de tiempo hasta que finalmente tomamos nuevo rumbo.

Hotel con las habitaciones más pequeñas del mundo

El ser humano paga por su niquelao físico (muy andaluz el término). Esto es, intentamos embellecer nuestro rostro y figura al igual que un automóvil entra en una máquina de lavado, con un plus de cera y limpieza profunda en las llantas. Los individuos entran en peluquerías y centros de belleza como productos semielaborados para arreglarse el cabello, la piel, las manos,... hasta salir de la fábrica-tienda totalmente elaborado.

Pasamos por una especie de taller de coches cuando un médico nos hace un diagnóstico de nuestro estado de salud, recetándonos unos medicamentos como cuando los vehículos necesitan un cambio de aceite, líquidos de frenos, inflado de neumáticos,... En la sala de espera formamos parte del inventario que entrará en proceso. Experimentamos algo parecido a una ITV cuando el médico nos resuelve con los datos de una analítica.

Los medios de transporte necesitan combustible como alimento que proporcionan las estaciones de servicios. Los seres humanos entramos en restaurantes y supermercados para abastecernos de alimentos y proseguir nuestro camino repuestos con la energía suficiente.

En los restaurantes de autoservicio (self-service), los clientes actúan como un flujo lineal persona a persona similar a los procesos de flujo continuo pieza a pieza (one piece flow) de una fábrica.

Asistimos a las escuelas para adquirir mayores conocimientos y experiencias laborales y poder desenvolvernos profesionalmente con ciertas habilidades, igual que un ordenador/computadora requiere de más cantidad de memoria de almacenamiento, RAM y procesadores más rápidos para ser eficaces y rentables en sus tareas.

Al igual que los productos tienen un nombre y una marca que los identifica, como Coca Cola y su marca en letras script en rojo, las personas tenemos un nombre y apellidos, y una marca que nos personaliza y no es otra que nuestra firma. Y por supuesto, también estamos empaquetados para la protección climática, contra los golpes, etc, pero por fortuna no en cajas de cartón corrugado, ni en latas ni en botellines, sino en un envoltorio textil más agradable como es la ropa. Los complementos se asemejan al lazo de regalo que se colocan en los paquetes, y que en nuestro caso se traduce en collares, pulseras, diademas,...

Por cierto, el fleje de las cajas es el cinturón de nuestros pantalones; sirve para que no se deshaga el empaquetado. Ejem!

Nos trasladamos en medios de transportes como si fuéramos mercancía. Así como las cajas se amontonan en camiones y otros medios, el ser humano se hacina igualmente en autobuses, trenes, barcos y aviones. Tanto en la cabina de pasajeros como en la bodega de carga, ambas sirven para albergar mercancía.

Nos vendemos mediante entrevistas de trabajo y un copy publicitario en forma de curriculum vitae, igual que un producto los exponemos en una campaña y explicamos sus características y ventajas competitivas. Nos vendemos también para que alguien nos adquiera hasta la hora de nuestra muerte y formalizamos un contrato (matrimonial) firmado por un cura y un testigo de boda, así como de la misma forma se adquiere una casa (con una hipoteca de por vida) y se firma un contrato de compraventa con la rúbrica de un notario y un apoderado.

Llevamos unos códigos alfanuméricos, que son nuestros NIE y pasaportes, que nos permite identificarnos y conocer la trazabilidad de nuestro cuerpo, incluso en algunos casos con chip insertado bajo la piel, así como los productos tienen números de lote, códigos de barras e identificadores por radiofrecuencia (RFID).

Hay una diferencia que nos humaniza y dejamos de actuar como un producto: el hombre y la mujer tienen capacidad de enamorarse. Los productos aún no. Salvo en las películas de ficción como Blade Runner, Her, Robocot, Cortocircuito, Inteligencia Artificial, Transcendence, Wall-E,... ¡donde los androides también se enamoran!

La crisis, ¿una oportunidad para crecer?

En demasiadas ocasiones he escuchado la frase optimista que asegura que la crisis es una oportunidad para hacer negocio. Esta mañana me puse a contabilizar el número de amigos y compañeros de trabajo que alguna vez lo pregonó y, como yo mismo me vi contagiado por esa idea ilusionista y no he visto los esperados frutos, estoy analizando ahora qué han sido de sus vidas.

Un cuarto de ellos sé que emprendieron nuevos proyectos, pero sus éxitos en una época de crisis con presuntas oportunidades para crecer han sido todas, absolutamente todas, un verdadero desastre. Los que no tuvieron agallas de lanzarse al emprendimiento se encuentran en una situación aún peor de como estaban: formando parte de las interminables listas del desempleo o, en el mejor de los casos, en un puesto de explotación vergonzosa rozando la esclavitud. A todos ellos me gustaría saber la impresión que tienen ahora de lo que con entusiasmo y firmeza afirmábamos sobre la crisis.

Hasta ahora he visto que la crisis no sólo NO es una oportunidad, sino que es una adversidad. Son muchos los amigos latinos que vienen a España en busca de un crecimiento en sus vidas profesionales mejorando su nivel formativo con una o dos maestrías. Pero todos ellos, todos sin excepción, o se regresan a sus países de origen o permanecen en la península ibérica con trabajos rozando lo deshonroso y, si no, en ocupaciones no muy entusiastas y con una remuneración ridícula.

¿Oportunidad? La clase media y media alta ha pasado a vivir en unas condiciones que hace unos años era impensable. Ya no se permite tener casi todo, al contrario, se mide hasta el último céntimo.

El término "crisis" significa cambio drástico. Y en este sentido la única oportunidad que tenemos es la de cambiar, pero no significa que sea para mejor. Cualquier vidente (magos, lectores de Tarot, interprete de los astros, un tal Arquitecto de Sueños, etc) te hablará de riesgos, de cambios, de mirar hacia adelante, de olvidar el pasado,... fácil interpretación porque si cambiamos nuestra situación sólo hay dos caminos: que realmente vayamos a mejor, lo cual dará la razón a estos videntes, o que vayamos a peor, lo cual no importará porque para eso están estos adivinos de la vida que nos seguirán recordando que debemos cambiar. Todo una farsa.

Visita a la fábrica de Danone

Los días 10 y 11 de septiembre estuve con los alumnos del master en MBA, Comercio Internacional y Marketing visitando la fábrica de Danone, situada en Tres Cantos (Madrid). La fábrica produce las 24 horas del día durante todo el año, a excepción de ciertas fechas puntuales, y está especializada en la producción de yogur natural y de sabores, Activia, Vitalínea y Danet.

Alumnos de MBA y Comercio Internacional

Alumnos de MBA y Marketing

Recuerdo de una casa inhóspita

A veces la vida te da unos reveses que hasta miedo dan. Pero pasado el tiempo, por fortuna, la mayoría de estos sucesos se convierten en algo anecdótico curioso de recordar.

Y cuento esto porque se me vino a la mente cuando muchos años atrás alquilé una casa durante un mes en un pueblo perdido de Burgos para impartir un curso en otra localidad cercana.

Hay quien dice que ha conocido su propia muerte en vida, pues bien, yo he conocido dónde se encuentra el fin del mundo. Este lugar está apartado de toda civilización humana, pero fue lo único que encontré tras varios días de intensa búsqueda. Durante el rastreo parecía que Dios me había abandonado a mi suerte, quizás Él ni conocía la zona, y estuve durmiendo en hoteles, luego en hostales, después en pensiones y finalmente en mi coche bajo un puente. Todo directamente proporcional a mi grueso del fajo monetario.

Aquí está concentrada la esencia festiva del lugar

Como Dios aprieta pero no ahorca, encontré finalmente un caserío inhóspito que nada tenía que envidiar a los que se proyectan en las pelis de terror, superando en este caso con creces la realidad a la ficción.

Bueno, Él no me ahorcó, pero casi.

La casa era fantasmagórica y ancestral, pero debo reconocer que las que había alrededor aún eran más tormentosas. Al fin y al cabo, una casa sin nadie puede generar algo de miedo, pero habitada por moribundos puede ser letal para tu corazón. Y es que las casas colindantes estaban habitadas por contemporáneos de Matusalem. El más joven: unos 125 años. En la zona no había ni tiendas de ropa, ni supermercados, ni prensa, ni perros, ni niños, ni nada que pudiera darle una vidilla al hostil ambiente. La población que había, por tanto, iba desapareciendo de forma natural. Si salías una noche de "discoteca" con los habitantes del lugar, a la mañana siguiente tenías que asistir también al velatorio.

El piso era húmedo, muy húmedo, lo suficiente como para vestirse con un pijama de neopreno con escafandra. El gélido frío de toda la provincia venía en parte de los vientos de Rusia, según aseguraba el meteorólogo de las noticias, y en parte de mi piso cuando abría las ventanas. Eso no lo sabía el meteorólogo (tantos estudios para eso).

La temperatura normal era de 14 grados bajo cero. Cuando encendía la calefacción con suerte alcanzaba los 5 grados bajo cero. Hiciera lo que hiciera, todo permanecía fielmente bajo cero. Cuando abría el armario dudaba si encontraría mi ropa o el pescado congelado. Obviamente, el frigorífico funcionaba sin necesidad de estar conectado.

Tenía una habitación sobrante que la adapté para los invitados. Un día vino un amigo para quedarse una semana. Se marchó al día siguiente de su llegada y no volvió a llamarme en toda su vida.

El agua del grifo salía en forma de tropezones de hielo. Siendo positivos, para hacer cócteles y granadinas fue ideal.

Y el cuarto de baño... las dimensiones del mismo no pudieron diseñarla más diminutas. El arquitecto debió estar muy enfadado ese día porque no le salió nada bueno. O bien venía de pitufilandia. Decidí llamar al libro Guinnes de los Records porque pensé que no existía un habitáculo más pequeño que ese en el mundo. Vino el auditor acompañado por la policía, y me puso una multa por vivir en un lugar tan ajustado.

El peor momento era a la hora de ir al wáter: los pies los ponías sobre la bañera, los brazos encogértelos para no darte contra el toallero, y la cabeza ladeada para no darte contra la esquina del lavabo. Lo siento por ser mal hablado, pero la única parte del cuerpo que encajaba en su sitio era tu culo en el agujero del wáter, porque el resto quedaba desperdigado.

Y la cama: sin pretensiones de considerarse un mobiliario de diseño, el colchón de la cama hacía curva en el centro, como las hamacas pero sin llegar a esa categoría "superior". De modo que tumbado hacia arriba cogías la forma de una U, propiciando que mi cabeza y mis pies se vieran todas las mañanas. Continuando con mi optimismo, esa postura me facilitaba cortarme las uñas de los dedos de los pies. Ya no le encontré más utilidades.

Y por supuesto, tumbarse boca abajo era imposible, la articulación humana no te permite esa postura: a Dios no se le ocurrió crear espaldas tan flexibles hacia atrás. Claro, eso es porque Él nunca durmió en esa cama.

¡Qué cosas vivimos a veces!

Flipped classroom

En los últimos años el comportamiento de los alumnos ha cambiado considerablemente a raíz de la utilización de las redes sociales en las tablets y smartphones. Es raro que un alumno no se conecte en algún momento de la clase a internet para enviar algún mensaje, chatear, intercambiar ficheros... y, lo que es peor, con un uso sumamente de relación social, no académica. Vamos, que se conectan con otros amigos, familiares y parejas sentimentales para hablar de sus propios temas en cuestión.

La flipped classroom (aula al revés o volteada) es un método que alguien propuso recientemente para combatir ese molesto comportamiento humano. ¿Y cómo se consigue? Enviándole al alumno las tareas menos activas para que las realice en casa, mientras que en la clase se desarrollan las más activas, fomentando el trabajo en equipo.

El profesor para ello deberá grabarse en unos vídeos de diez minutos partes del programa, siempre bien estructurado, completándolo con documentación descargable en sus ordenadores. El alumno asimila el contenido de esta materia en su casa y cuando llega a clase se trabaja sobre lo que le presentó en dichos vídeos, en forma de discusión/debate, exposiciones, aclaraciones de ciertos puntos, etc. De modo que consigues la atención del respetable y la clase se hace más amena.

Problema número uno: ¿el alumno va a estudiar en su casa la parte teórica? Uff, difícil lo veo.
Problema número dos: ¿Cómo se dirige una clase donde algunos de los alumnos no hayan podido adelantar la materia en su casa? ¿Habrá que explicárselo de nuevo en clase? ¿Y eso no sería volver a lo mismo: la explicación teórica en clase?

No digo que no vaya a funcionar, sólo digo que los milagros no existen. jajaja!

Determinismo y libre albedrío (5 de 5): conclusión

Si nos atenemos a la mecánica clásica y la teoría de la relatividad, desde el atomismo de Demócrito, el mundo sería determinista. Si nos regimos por la mecánica cuántica, la vida parece una cuestión de azar donde cualquier cosa pudiera pasar (libre albedrío) o, profundizando un poco, más bien ocurre todo a la vez en universos paralelos. La neurociencia nos revela que nuestras decisiones conscientes realmente fueron dirigidas por la inconsciencia en un instante anterior (determinismo). Con la logoterapia de Viktor Frankl pudimos conocer la voluntad del individuo de decidir, si no mediante actuaciones, al menos con la actitud (libre albedrío).

Es decir, dos explicaciones para la defensa del determinismo, y otras dos a favor del libre albedrío. ¿Sería posible un mundo donde pudiesen coexistir ambas doctrinas?

Tal vez el cosmos es determinista y la vida cotidiana del ser humano se forma en base a sus acciones libres. Pero llegar a una conclusión donde demuestre cómo se comporta la naturaleza sería arriesgado por todo lo que otros autores han profundizado en defensa de una u otra doctrina a lo largo de la historia del hombre. E incluso me atrevería a decir que demostrar una de las dos vertientes sería además inútil para las pretensiones que busco.

Sea cual sea la realidad del asunto, creo que lo más importante es reconocer que existen dos tipos de personas: las que creen que todo está escrito y los que creen que pueden trazar su propia ruta. Y eso nos sirve para conocer algo más de nuestra pareja, amigos y familiares.

Las personas creyentes son generalmente deterministas (determinismo teológico), mientras que aquellas personas que necesitan saber que llevan el control de todo, defienden el libre albedrío. Los que no tienen una idea de Dios en su mente suelen ser indeterministas, a excepción del protestantismo en general, que postula la idea de que el ser humano es libre en sus elecciones porque Dios hizo al individuo a su semejanza, y eso incluye la posibilidad de elegir.

Un determinista es aquel que se sube a un cohete para llegar a la luna, sin que crea que exista posibilidad de modificar su rumbo durante el trayecto; un indeterminista es aquel que conduce un coche, sabiendo que depende de él modificar su rumbo para adaptarse a la situación.

Los deterministas creen que la experiencia de libertad son ilusiones, por lo que dejan a mano de Dios todo lo que acontezca. El hombre propone y Dios dispone (el hombre dispone su camino, pero al Señor corresponde disponer sus pasos). Todo saldrá según la voluntad de Dios.

Pero, ¿esto no limitaría a las personas deterministas? ¿Dejarán de luchar por lo que realmente aman si ven que lo pueden perder por la voluntad de Dios, de una pitonisa o de lo que revelan los horóscopos? ¿es que defender el libre albedrío es ir en contra de la naturaleza?

El problema de una persona determinista es que deje de pensar por sí mismo y que se deje influenciar por lo que dicen otros o, lo que es peor, que crea que los elementos se han confabulado para que ellos actúen de cierta manera, y no hubiera otro camino posible en su elección.

Sea como sea la vida, deberíamos creer que podemos tomar nuestras propias elecciones y dejar a un lado lo que puedan pensar de nosotros, del qué dirán.

Y así, al menos, conseguiremos sentirnos libres.

Sistema de Producción Toyota TPS

El éxito de Toyota, el mayor fabricante de automóviles del mundo, es un modelo donde la dirección asume la responsabilidad de desarrollar y fomentar la confianza y el entendimiento mutuo entre todos los miembros del equipo.

No sólo consiste en aplicar las herramientas que conocemos para la mejora de la calidad, como just-in-time, flujo pieza a pieza (OPF One Piece Flow), heijunka, jidoka, ... Es además una forma de pensar, una filosofía, utilizando la reflexión (hansei) y la mejora continua desde grupos de trabajo (kaizen) para la resolución de problemas.

En definitiva, se basa en las personas. Y son éstas, organizadas en grupos, quienes proponen las mejoras.

La función de los directivos es la de motivar e involucrar a los trabajadores para que trabajen en un objetivo común, haciendo que éstos apoyen y contribuyan con sus ideas en la organización. Se hacen para ello reuniones periódicas de propuestas para la mejora continua. ¿Quién mejor para proponer ideas de mejora que aquellos que están en contacto directo con la actividad?

Esta manera de proceder puede evitar las consecuencias del principio de Peter sobre la incompetencia del directivo (siempre que haya un verdadero liderazgo), y las que, en el blog anterior, comentaba sobre la teoría de Gabriel Ginebra respecto a la incompatibilidad de cualquier persona sea cual sea su nivel jerárquico en la organización. Los grupos de trabajo debería evitar las consecuencias de este último.

En el sistema de producción Toyota todas las partes contribuyen en el todo. El conjunto al completo se focaliza en el apoyo y motivación de la gente para mejorar continuamente los procesos en los que trabajan.

El modelo Toyota lo constituyen catorce principios divididos en cuatro categorías, todas con la inicial P: filosofía (Philosophy), Proceso, Gente (People/Partners) y resolución de Problemas. Las empresas que aplican este modelo realmente se quedan en el nivel de Proceso, sin adoptar las otras 3Ps.

En palabras del profesor en ingeniería industrial, Jeffrey Laker, y autor del libro Las claves del éxito de Toyota, estas empresas "no pasarán de ser simples aficionados porque las mejoras que harán no tendrán el impulso/alma/espíritu y la inteligencia necesarias para hacerlas sostenibles en la empresa".

Visita a la factoría PSA Peugeot Citroën

Los días 16 y 23 de julio continuamos con nuestras visitas a las factorías de automación en Madrid. En esta ocasión le tocó el turno a la fábrica de ensamblaje Peugeot-Citroën, en la zona de Villaverde.

Fuimos con los alumnos del Master en MBA, del Master en Comercio Internacional y del Master en Dirección Comercial y Marketing de la Escuela Europea de Dirección y Empresa EUDE.


Comenzaron la presentación con una proyección de la empresa: su historia, su evolución, algunos datos económicos sobre su situación actual y otros datos de interés.

Se echó en falta una explicación sobre las campañas publicitarias, pero el lanzamiento del Citroën Cactus es demasiado reciente como para obtener ciertos datos con detalle. Y es que en esta cadena de montaje es el único lugar del mundo donde se ensambla el nuevo modelo, por lo que te encuentras vehículos con el volante tanto a la izquierda como a la derecha, de caja de transmisión automática y manual (en latinoamérica se le conoce como sincrónico) y numerosas combinaciones en los modelos.

Tras calzarnos con punteras y protegernos con chalecos y gafas, pasamos a la cadena de montaje. La visita fue muy instructiva, sobre todo porque el propio recorrido por la ensambladora hace ilustrativo todo el proceso.

El sistema de producción utilizado en esta cadena de montaje está basado en la cultura Lean Manufacturing, buscando la mejora continua, optimizando todos los procesos y eliminando las aportaciones que no aportan valor a la producción final.

La fábrica está ubicada en un lugar estratégico de Madrid, con buena comunicación tanto por carretera como por ferrocarril, y con acceso a los principales puertos. Así se facilita la red logística necesaria para todo el país. Las piezas y accesorios se encuentran también ubicados en su mayor parte en la Comunidad, donde se distribuyen a todas las redes concesionarias y de distribución de las principales marcas de automóviles que se venden en España.

Visita a la factoría IVECO

El pasado 14 de julio me llevé a los alumnos del Master en MBA, Comercio Internacional y Marketing a la fábrica de IVECO, situada en la Ciudad de Pegaso, muy próxima al aeropuerto de Madrid, donde pudimos disfrutar del ensamblaje de cabezas tractoras y hasta de un vehículo militar.

La visita comenzó con la intervención de uno de los directores proyectando un vídeo institucional denominado "Truck of the year 2013" y haciendo una presentación corporativa del grupo IVECO.

Antes de entrar a la fábrica de ensamblaje nos ofrecieron unos aperitivos. De agradecer, puesto que el recorrido iba a ser bien largo, que no por ello tedioso, muy al contrario, interesante por la información proporcionada y la curiosidad de ver cómo poco a poco se va dando forma a un vehículo hasta verlo en funcionamiento por sus propios medios.

Como éramos un grupo numeroso, nos dividieron en dos y acto seguido nos calzaron con unas punteras y completaron la seguridad con chalecos y gafas protectoras. Pudimos ver tanto el ensamblaje, como la operativa general interna, los paneles de calidad, control y seguridad, sistemas poka yoke, vehículos de guiado automático AGV (en concreto, vehículos filoguiados) que servían de mizusumashi (tren logístico para el suministro de la cadena de montaje) y la pirámide de Heinrich, donde se anotan los accidentes laborales e incidencias como lesiones leves.

Disfrutamos realmente de esta visita.

Sobre comer sin miedo, la enzima prodigiosa y el cisne negro

Cuando suceden cosas como las que voy a contar en esta entrada siempre me acuerdo de cuando las madres nos decían, con una creencia ciega, que nos comiéramos las lentejas por su alto contenido en hierro. De esta manera nos obligaban a devorar legumbres en detrimento de los productos cárnicos. Pero después de años escuchando la misma música en todos los hogares, alguien se le ocurrió descubrir que no tiene tanto hierro como se aseguraba.

¿Y de las espinacas? ¿Qué podemos decir de ese alimento que hacía de Popeye el tipo más fuerte de cuantos se ponían en su paso? Su cantidad de micronutrientes en hierro fue un mito originado por un error en la transcripción del científico alemán Erich von Wolf: resulta que al medir la cantidad de hierro y escribirla en un papel, simplemente se equivocó al colocar el separador decimal. En lugar de escribir 3,5 miligramos de hierro, puso 35 miligramos ¡Diez veces más!

Ni el pan engorda ni las infusiones adelgazan. Mitos que se mantienen en el tiempo y que seguramente sigan así durante los años venideros. Saldrán más investigaciones que defiendan posturas contradictorias. Y así seguirá siendo sempiternamente.

En este mes se ha publicado el libro Comer sin miedo, de J.M. Mulet, que destapa numerosos mitos, falacias y mentiras sobre la alimentación.

Si me llamó la atención esta publicación fue porque se vendía con la siguiente frase de reclamo: "El libro que desmonta la teoría de la enzima prodigiosa y otros mitos de la alimentación del siglo XX".

De modo que desmonta un exitoso libro publicado hace tan sólo unos meses. Eso es lo que me llamó la atención.

La enzima prodigiosa, del pseudomédico Hiromi Shinya, ha sido en verdad un éxito en ventas, y sobre todo llegada la Navidad. El libro de Mulet quizás no llegue a tener la repercusión social que ha tenido el de Shinya, lo cual es una pena porque termina desmoronando toda esa teoría absurda de la dieta de las enzimas, así como la de otros muchos expertos timadores o personajes sin escrúpulos que sueltan sandeces poderosamente vendibles. Pongamos por ejemplo las dietas de Atkins, Dukan, South Beach y Sugar Busters, entre otras.

No sé cómo se las ingenia el ser humano para que siempre presente una idea, resultado de sus propias investigaciones, que parece concluyente y sobre todo convincente, pero que al final resulta un verdadero fiasco. Se diga lo que se diga y sea quien lo diga, no hay nada ni nadie que asegure ser cierto en su totalidad la conclusión de estas investigaciones.

¿Es el hombre el causante del calentamiento global del planeta? Unos demuestran que sí, otros que no. Y cada uno se atiene a lo que le convenga.

El ser humano no tiene la capacidad de predecir las anomalías estadísticas. Estamos programados para simplificar en historias simples los fenómenos complejos, de modo que siempre falseamos la realidad.

Si alguien piensa que no es así, invito a que le eche un vistazo al libro El cisne negro. Y no me refiero a la película del mismo nombre, que igualmente es excelente, sino al libro del científico Nassim Nicholas Taleb.

Toda una obra maestra.

Visita a Bimbo y a Mahou

Dos visitas en una misma semana. Distraído comienzo de año.

Los alumnos de comercio internacional de la Escuela Europea de Dirección y Empresa de las promociones de abril y octubre de 2013, acompañados por un servidor, fueron a la fábrica del Grupo Bimbo el pasado martes 21 de enero.

Alumnos de Comercio Internacional (Escuela EUDE)

La visita comenzó con una presentación de la dinámica de Bimbo y de sus productos. Su último recién lanzamiento: el Oroweat de cereales y semillas.

Tras la interesante exposición realizamos un recorrido por la fábrica, donde pudimos disfrutar de todo el proceso de elaboración de los productos, desde la llegada de la materia prima hasta la salida empaquetada y codificada.

Alumnos de Comercio Internacional (Escuela EUDE)

El jueves 23 tocó el turno a la visita del Grupo Mahou-San Miguel. Igualmente interesante. Muy coordinado, más que nada porque poseen un departamento expresamente para las visitas con un recorrido por las instalaciones diseñado para ello.

Una presentación, un vídeo, un paseo por la fábrica y, finalmente, unos aperitivos en su propio bar-restaurante, donde tuvimos la oportunidad de recibir una clase interesante de la camarera sobre el arte de tirar una cerveza.

Del consumidor "crossumer" al canal "cross channel marketing"

Si echamos la mirada veinte años atrás, con un uso de internet todavía en pañales, veremos que la recogida de información de los productos y servicios se simplificaba en un recorrido físico a través de las tiendas comerciales. Dependiendo de nuestro nivel de paciencia, de deseos y de satisfacción de las necesidades, así como de la capacidad adquisitiva, procedíamos a comprar impulsivamente o aplazábamos la compra hasta no haber realizado todas las comparaciones posibles con los precios de la competencia.

El recorrido físico en busca de información era largo y tedioso en muchas de las ocasiones.

Pero siendo el ser humano un animal altamente hedonista, esta actuación fastidiosa de indagar por la calle analizando todas las tiendas suponía un esfuerzo físico lo suficientemente poco placentero como para terminar buscando una alternativa no sólo a la recogida de información del producto, sino a la forma de adquirirlo.

Con la aparición de las nuevas tecnologías la alternativa estaba asegurada. El consumidor no necesitaría recorrer las calles, sino que buscaría en la red toda la información del producto antes de tomar la decisión de comprarlo, y además con la posibilidad de opinar sobre el mismo y que otros posibles compradores tomasen en consideración su, llamémosle así, exposición subjetiva y sin filtros. Estoy hablando del llamado crossumer.

El crossumer es un consumidor altamente informado sobre las características del producto y de la competencia y que interactúa activamente en blogs, redes sociales, emailing y todo lo que supone la Web 2.0

A lo largo de los años las empresas se dieron cuenta del potencial que tenía internet en el intercambio comercial, lo cual la red se convirtió en un hervidero de información para satisfacer todas las necesidades y deseos de los consumidores. La idea en un principio era buscar y comparar en internet para luego comprar en la tienda. Era, y aún es, una actuación del individuo denominada ROPO (research online purchase offline), un consumidor ROPO que aún desconfía en realizar transacciones online.

Esta nueva forma de actuar nos ahorra el esfuerzo de hacer búsquedas incansables recorriendo las tiendas de las calles y comparando para encontrar el mejor precio o el mejor producto aunque fuese a un precio mayor.

Aún así, el ser humano no es sólo un caprichoso animal hedonista, sino también social y cultural, y hace de las tiendas una forma de pasar un rato divertido con sus amigos, pareja o familiares en una actividad de ocio llamada comúnmente "ir de compras". Hacer rondas comerciales no dejó de desaparecer, seguiría siendo un placer, lo que cambió es la forma de adquirirlo: conocer los productos en la tienda directamente y luego comprarlo en la red, así se permite comparar precios on line tras haber conocido y palpado físicamente el producto. Entró en juego el llamado showrooming.

El consumidor showrooming es aquel que busca y compara en las tiendas y compra por internet. Sale a la calle, disfruta de los establecimientos, compara precios de productos y de su competencia e incluso de los productos o servicios sustitutivos. La información se completa en internet, donde seguramente lo encontrará a un mejor precio, y ahí es donde tiene lugar la adquisición y compra del producto.

En este estadio superior, la transacción económica online se gana la confianza de los consumidores, tal vez por una necesidad imperiosa de no sentirnos engañados en las tiendas. Hemos tocado el producto, sabemos que cumple con nuestro deseo, ahora toca buscar precios por internet y comprarlo.

Esta forma de actuar podría ser perjudicial para las tiendas convencionales, que además de soportar el coste de un establecimiento físico, los complicados trámites y creación de departamentos pertinentes, tienen que soportar hurtos, incidencias, peligrosidad antes robos violentos, un horario obligado y un sinfín de inconvenientes.

La solución a este problema la tiene una forma de canal de distribución: el cross channel marketing.

El cross channel marketing es una variedad de multicanal que consiste en que se dirige a un mismo consumidor dándole la posibilidad de comprar en su tienda física o en su tienda online, lo cual implica que en el cross channel existe una fuerte integración entre ambas tiendas.

Esta integración nos va a permitir, por ejemplo, comprar en la tienda un producto y recibirlo a domicilio avisándonos por correo electrónico, o bien comprarlo desde nuestra casa on line y recogerlo en la tienda; o si lo compramos por la red y no lo recibimos, que podamos consultar directamente en la tienda el estado del pedido; o bien solicitar a la tienda que nos envíen más información del producto por email o nos mantengan informados del lanzamiento de nuevos productos.

La integración es total entre la tienda física y la tienda on line en sus diferentes plataformas: sitios web (website), app de móviles (mobile app), app de tablet (tablet app), catálogo impreso (print catalog), tienda física (physical store), redes sociales (social media) y correo electrónico (email).

En conclusión, si las tiendas quieren sobrevivir ante los cambios provocados por las nuevas tecnologías, deberían considerar seriamente hacer cross channel marketing.