No sólo consiste en aplicar las herramientas que conocemos para la mejora de la calidad, como just-in-time, flujo pieza a pieza (OPF One Piece Flow), heijunka, jidoka, ... Es además una forma de pensar, una filosofía, utilizando la reflexión (hansei) y la mejora continua desde grupos de trabajo (kaizen) para la resolución de problemas.
En definitiva, se basa en las personas. Y son éstas, organizadas en grupos, quienes proponen las mejoras.
La función de los directivos es la de motivar e involucrar a los trabajadores para que trabajen en un objetivo común, haciendo que éstos apoyen y contribuyan con sus ideas en la organización. Se hacen para ello reuniones periódicas de propuestas para la mejora continua. ¿Quién mejor para proponer ideas de mejora que aquellos que están en contacto directo con la actividad?
Esta manera de proceder puede evitar las consecuencias del principio de Peter sobre la incompetencia del directivo (siempre que haya un verdadero liderazgo), y las que, en el blog anterior, comentaba sobre la teoría de Gabriel Ginebra respecto a la incompatibilidad de cualquier persona sea cual sea su nivel jerárquico en la organización. Los grupos de trabajo debería evitar las consecuencias de este último.
En el sistema de producción Toyota todas las partes contribuyen en el todo. El conjunto al completo se focaliza en el apoyo y motivación de la gente para mejorar continuamente los procesos en los que trabajan.El modelo Toyota lo constituyen catorce principios divididos en cuatro categorías, todas con la inicial P: filosofía (Philosophy), Proceso, Gente (People/Partners) y resolución de Problemas. Las empresas que aplican este modelo realmente se quedan en el nivel de Proceso, sin adoptar las otras 3Ps.
En palabras del profesor en ingeniería industrial, Jeffrey Laker, y autor del libro Las claves del éxito de Toyota, estas empresas "no pasarán de ser simples aficionados porque las mejoras que harán no tendrán el impulso/alma/espíritu y la inteligencia necesarias para hacerlas sostenibles en la empresa".
